Steven van Groningen este unul dintre cei mai admirați directori executivi din România, fiind considerat totodată una dintre cele mai active și implicate voci din mediul local de business și un promotor al practicilor de afaceri transparente, etice și sustenabile. Într-un interviu acordat publicației TheBizz Magazine, Steven van Groningen vorbește despre cele mai importante momente ale carierei sale în funcția de CEO al Raiffeisen Bank, pe care a condus-o în ultimele două decenii, despre evoluția economiei locale și perspectivele sistemului bancar, precum și despre planurile personale de viitor.

Privind retrospectiv, care sunt cele mai importante momente sau decizii ale mandatului dvs. la conducerea Raiffeisen Bank?

De la început vreau să spun că în 20 de ani sunt multe momente și decizii extrem de bune, dar și unele care nu s-au dovedit în timp a fi așa de inspirate și bune. Nici nu poate fi altfel. Nimeni nu poate lua doar decizii bune, nu-i așa? Pentru mine, preluarea Băncii Agricole de grupul Raiffeisen a fost o provocare foarte interesantă, pe care am acceptat-o. În 2000, Banca Agricolă era o bancă mare pe pierdere, dar cu un potențial enorm pentru că dispunea de infrastructură. Primul pas a fost să o fac profitabilă. A trebuit să ne luăm rămas bun de la sute de oameni. Aceasta a fost un tip de decizie pe care a trebuit să o luăm repede și care nu a fost deloc ușoară. Evident, îți dai seama că ai un impact mare în viața omului respectiv, însă am înțeles că o bancă pe pierdere este ca un om bolnav și am făcut tot posibilul să o însănătoșim, chiar dacă tratamentul era atât de neplăcut.

În doi ani am trecut pe profit și am fost la un moment dat a treia bancă din România, iar acestea au fost mari realizări. Mi-am dat seama că lucrurile nu puteau continua la nesfârșit, în acele ritmuri de creștere, chiar dacă nu știam ca va veni o criză. Am luat niște decizii grele, cum ar fi să nu câștigăm cotă de piață cu orice preț, așa că am frânat creditarea. La momentul respectiv nu era o decizie ușoară, pentru că dacă te uitai în stânga și în dreapta, vedeai că toate celelalte bănci creditau cu mult elan. Dacă judeci o decizie la momentul la care o iei, bazându-te pe tot ceea ce știi la timpul respectiv, poți spune că ai luat o decizie corectă, dar rezultatul final poate sau nu să fie cel așteptat, oricând e posibil să se schimbe ceva. În general, am reușit să păstrăm un anumit echilibru, nu ne-am aventurat prea mult spre stânga sau pe dreapta drumului, am menținut calea de mijloc. Am creat un sistem de management echilibrat în care nu a existat un singur om care spune „asta facem” și toată lumea se conformează. Am trecut prin criza financiară foarte bine, pe profit, în timp ce cinci ani sistemul bancar în ansamblu a fost pe pierdere. Acest lucru mi-a dat o satisfacție uriașă.

Pe de altă parte, spre exemplu, decizia de a da credite în franci elvețieni nu a fost o decizie bună dacă ne uităm la rezultatul final. La fel a fost și decizia de a începe activitatea de economisire/creditare în sistem locativ prin Raiffeisen Banca pentru Locuințe, dacă ne uităm la rezultatul final. Asta nu înseamnă că la momentul respectiv nu era o decizie care avea sens sau care părea foarte bună. Este foarte ușor ca atunci când ai succes să spui că succesul este al tău, iar când nu ai, să găsești tot felul de scuze, să spui că a fost vânt, că a plouat, că arbitrul nu a fost corect sau că legislația era potrivnică. Cred că sistemul pe care l-am creat, cultura decizională, este cel mai bun lucru pe care l-am făcut în bancă. În plus, este echipa pe care am construit-o și școala de banking care este în Raiffeisen Bank. Sunt lucruri la care mă uit cu plăcere.

Cât de profunde au fost transformările prin care a trecut economia românească și sistemul bancar în ultimii 20 de ani? Care sunt punctele forte și ce ar putea îmbunătăți țara noastră pentru a deveni mai atractivă pe radarul investitorilor? 

Acum, că mă întrebați asta, cred că succesul Raiffeisen Bank în România a contribuit la creșterea interesului grupurilor bancare străine față de sistemul bancar local. După succesul privatizării Băncii Agricole au apărut alte bănci mari care au observat că se pot face lucruri bune în România. Din acest punct de vedere, Raiffeisen Bank a fost un exemplu pentru privatizarea din România. Există multe posibilități și potențial aici, de la poziția geografică la forța de muncă calificată.

Cu 20 de ani în urmă erau multe probleme în economia românească și în sistemul bancar. Îmi aduc aminte de lipsa de încredere și teama de a pune banii la bancă cu care ne confruntam atunci. Românii nu erau obișnuiți cu ideea de a avea un cont bancar, iar intermedierea financiară era aproape inexistentă. Am privit situația respectivă ca pe o oportunitate, pentru că dacă te uitai în țările vest europene de atunci, aproape toată lumea avea un cont bancar. România nu putea merge decât în acea direcție, ceea ce transforma piața locală într-o oportunitate incredibilă. Am urmărit procesul de maturizare al pieței bancare locale. Convingerea mea este că acest proces va continua. Chiar dacă nici nu mai recunoaștem sistemul bancar din urmă cu 20 de ani, dacă ne uităm la intermedierea financiară din mediul european, putem observa că mai avem mult de recuperat. România poate fi pentru orice investitor o poveste frumoasă de dezvoltare, de creștere a cotei de piață și a volumului de business. Am dovedit-o. Pot să spun că acum 20 de ani nici nu m-am gândit că industria bancară va arăta așa acum. S-au făcut progrese foarte bune, chiar dacă anumite lucruri au mers mai repede și altele mai încet. Spre exemplu, am crezut că procesul de consolidare va fi mai rapid pentru că totuși există încă peste 30 de bănci. Nu avem nevoie de atâtea bănci. Pentru ca o bancă să fie eficientă ai nevoie de o anumită dimensiune. Pot să spun că acest proces a durat un pic mai mult. Pe de altă parte, este de apreciat viteza cu care au fost introduse anumite tehnologii. Este interesant că aici, în România, putem dispune de ultimele dezvoltări în banking din punct de vedere tehnologic, dar totuși avem de-a face cu birocrație, cu lipsă de digitalizare la nivel administrativ. Contrastul este destul de mare, iar acest lucru este o provocare. Pe de altă parte, nu trebuie să pierdem din vedere că există parcă două Românii, cea din orașe și cea din zona rurală. Este clar că România rurală are nevoie de infrastructură, de educație, de investiții, și este o problemă națională, care ține și de demografie și care merită să fie dezbătută public cu adevărat. Dacă mergi prin anumite zone în România, mai ales cu bicicleta, așa cum mai fac eu, și observi lucrurile cu o viteză redusă, invariabil îți pui întrebarea: „Ce fel de viață au oamenii pe lângă care trec?”. Mai apoi, observi ușor și partea economică, de productivitate sau lipsa ei. Poți observa, de exemplu, cât pământ este nelucrat sau e lucrat ineficient. Ce pot să spun este că România merge fără îndoială în direcția bună, dar nu întotdeauna cu viteza optimă.

În ce măsură a afectat pandemia sistemul bancar local și relația românilor cu băncile?

Am reacționat ca sistem bancar rapid și eficient de la începutul pandemiei. Au fost măsuri imediate de sprijin și protecție pentru clienți, angajați, parteneri și a fost o bună conlucrare a mediului de business cu autoritățile. În acest fel, costurile cu riscurile nu au crescut foarte mult, iar șocurile au putut fi bine absorbite. Noi ca bancă am putut chiar să accelerăm, pe fondul creșterii cererii pentru credite. Nu pot să spun că am fost mai agresivi sau că am schimbat politica de creditare. A fost vorba mai mult despre o execuție bună și aplicată, care a contribuit la un avans încurajator pe segmentul de corporate banking. Am avut un parcurs stabil și echilibrat în toată perioada pandemiei. Ce s-a schimbat a fost viteza procesului de digitalizare și lucru la distanță. Aici lucrurile s-au mișcat extrem de rapid și cu mult efort din partea echipei din bancă. Practic, ne-am adaptat erei digitale, și noi, și clienții. Am progresat atât de mult încât din februarie anul acesta agențiile băncii funcționează fără casierii. E un pas mare, mulți clienți n-au înțeles și s-au plâns, dar este clar că nu putem merge decât în direcția digitalizării.

Cum vedeți viitorul instituțiilor de credit în era digitală?

Pot spune că e o perioadă foarte interesantă pentru sistemul bancar. Lumea se schimbă cu viteză, situațiile evoluează incredibil de repede azi. Am avut o perioadă de pandemie pe care nu știm încă sigur dacă am încheiat-o, la granița României este în desfășurare, de câteva luni, un război cum nu ne-am imaginat că o să mai vedem în secolul 21. Toate aceste situații excepționale suprapuse peste procesul inflaționist, creșterea prețurilor la energie, digitalizarea rapidă în toate domeniile fac din mediul în care activează o bancă unul extrem de provocator, iar deciziile trebuie să fie și ele rapide și ferme. Adaptabilitatea și concentrarea pe nevoile clienților, în continuă schimbare, este cheia succesului pentru bănci.

În decursul timpului, v-ați implicat în dezvoltarea mai multor organizații locale importante, dedicate atât industriei financiar-bancare și mediului de afaceri, cât și cu profil social sau cultural. Care sunt proiectele pe care le considerați cele mai importante sau de care sunteți atașat în mod deosebit?

Dincolo de organizații și fundații, cred că fiecare om sau companie face parte dintr-o comunitate, dintr-o societate, indiferent cum o definim. Când ai niște posibilități, faci profit sau câștigi o anumită influență să produci schimbări pozitive, de ce să nu o faci? Eu mă consider chiar foarte norocos că am ajuns unde am ajuns și am avut poziția pe care am avut-o. Tot timpul am simțit că am o anumită responsabilitate și o dorință de a împărți și cu alții. Nu putem să așteptăm de la stat să ne rezolve toate problemele din societate. Foarte multe probleme pot fi rezolvate în comunitățile din care facem parte prin implicarea noastră directă sau prin ONG-uri și fundații, să fim complementari. Am vrut să ajut și să arătăm că împreună putem face o diferență în viața oamenilor. Foarte mulți spun că nu fac pentru că oricum banii nu ajută sau nu ajung unde trebuie. Consider că atunci când ai un anumit echilibru în viața ta, care înseamnă sănătate, familie, muncă și trăiești într-o comunitate, ai o bază mai solidă și devine important să ai mai mulți piloni în viața proprie și să te implici cât poți. Eu unul funcționez după acest principiu. M-am implicat în multe proiecte și fundații și dacă e să nominalizez o să spun United Way, o fundație pe care am înființat-o și am adus-o în România (fiind o asociație globală) și care are un principiu foarte sănătos și frumos – se finanțează prin fonduri atrase de la companii, dar și din donațiile individuale ale angajaților acestora. Dintre proiectele în care m-am implicat și ne-am implicat ca bancă, Via Transilvanica este un proiect care cred că face o diferență pentru că poate schimba viața oamenilor pe acolo pe unde trece acest drum sau a celor care îl parcurg și arată România asa cum e, cu o natură incredibilă, cu oameni primitori, dar și cu multe lucruri care pot fi îmbunătățite.

Ce sfat ați da unui manager aflat acum la începutul carierei? Care sunt calitățile de leadership necesare pentru succesul unei afaceri?

Sfatul meu ar fi cam asa: O poți face! Lucrurile nu sunt niciodată ușoare și nici nu e bine să alegi drumul cel mai ușor. Acum 20 de ani, când mă gândeam la fuziunea a două bănci, una dintre ele cu 3.500 de angajați și pierderi uriașe, succesul nu era garantat. E normal să ai îndoieli uneori, dar nu să le lași să te domine. Nu-ți pierde niciodată încrederea în succes și în posibilitatea realizării obiectivelor tale!

Ce ne puteți spune despre planurile de viitor? Care va fi următorul pas în cariera dvs.?

Aceasta este o întrebare atât ușoară, cât și dificilă. Fără îndoială, România va juca un rol foarte important pentru că o să rămân aici. Pentru mine, România este acasă și așa va rămâne, fără dubii. În ultimii 20 de ani am locuit aici, soția mea este româncă, unul dintre copiii mei locuiește în România. Pe plan personal, mă bucur că am timp liber, pentru că vreau să călătoresc, să fac sport mai mult, să mă reconectez cu natura, să încep ceva mic antreprenorial cu fiii mei, să predau mai mult studenților (deja predau Etica în Afaceri și Responsabilitatea Socială Corporativă studenților de la MBA) și, evident, am planuri legate de proiectele mele fotografice (și nu sunt puține). Sper că voi avea întotdeauna mai multe planuri și idei decât timp pentru a le face. Am primit propuneri pentru a participa în consilii de supraveghere și probabil că o voi face. Nu aș vrea să pierd contactul cu mediul de business în care am lucrat atâția ani. O iau însă ușor! Am mai multe idei și mai multe planuri decât am timp, și atunci cred că nu o să mă plictisesc deloc.

 

Interviu de Ioan Dornescu